昭和５６年当時、国内に４社あったビール会社のうち、トップシェアを走るキリンビール(シェア６１%)に対し、わずか９．６％のシェアしか持たない倒産寸前(？)のアサヒビールが、わずか数年で日本一のビール会社に再生した、その戦略とは？
　営業の第一線で陣頭指揮を執り、その偉業を成し遂げた当時の営業本部長、中條高徳氏にその戦略を聞いた。
　まず、「組織は生き物である」との考えから、組織には健康管理、即ち危機管理が必要であり、その危機管理の三原則として、①最悪を考える、②更に悪く考える、③そしてそのピンチをチャンスに置き換えて明るく前向きに解決する、を挙げています。そしてそれができない者はリーダーの座を去るべきである、と。この考えのもと、アサヒビール再生の具体的な活動として、
　第１にＴＱＣ(全社的品質管理)の導入、ハングリィから立ち上がった中小企業の経営者を見習い、これをＡＱＣ(アサヒ品質管理運動)として取り組んだ。
　第２にＣＩ(Corporate Identity)の導入である。それまでのアサヒビールのマークは、「滅びゆく平家」や「戦に負けた軍艦旗」と言ったイメージであったがこれを改めた。ＣＩ(経営理念やロゴマーク)は、社長の足らざるものを補うものであり、旧軍隊における天皇から授かった軍艦旗のようなもので、その下には忠誠心が芽生え全社のベクトルが統合される。
　第３に中期５カ年計画の策定、中間管理職を巻き込みユメつくりを行った。これが参加意識を芽生えさせ自分たちの計画としてその達成意欲が強まった。
　以上のような活動の中で「アサヒスーパードライ」を武器に見事に国内1位の座を勝とったのである。